Đầu tháng, xưởng may lập ngân sách sản xuất 1.000 chiếc áo với chi phí vải kế hoạch là 100 triệu VNĐ (định mức 100.000 đ/áo). Thực tế trong tháng, xưởng may làm việc năng suất cao và xuất xưởng 1.200 chiếc áo với tổng chi phí vải thực tế là 115 triệu VNĐ.
Kế toán gửi báo cáo: Chi phí thực tế (115 triệu) cao hơn ngân sách ban đầu (100 triệu), kết luận: Vượt ngân sách 15 triệu VNĐ (Bất lợi - Unfavorable) và đề nghị không thưởng quản đốc xưởng.
Theo bạn, kết luận của phòng kế toán có hợp lý không và nguyên nhân sâu xa là gì?
Rất hợp lý; cứ chi vượt con số dự toán ban đầu thì bất luận lý do gì đều bị coi là quản lý chi phí kém.
Không hợp lý; do kế toán đã tính sai định mức giá vải trên mỗi chiếc áo ngay từ khâu lập kế hoạch.
Hoàn toàn bất công; vì ngân sách tĩnh cố định ở mức 1.000 áo. Khi làm 1.200 áo, mức vải cho phép phải là 120 triệu VNĐ, thực tế quản đốc đã tiết kiệm được 5 triệu VNĐ!
Báo cáo này chuẩn xác vì nguyên tắc quản trị bắt buộc quản đốc phải giữ chi phí dưới 100 triệu dù sản xuất bao nhiêu áo.
Bản chất của Ngân sách tĩnh (Static Budget): Là dự toán được lập cố định cho đúng một mức độ hoạt động duy nhất đã dự kiến trước. Nó có nhược điểm chí mạng là không tự điều chỉnh khi mức độ hoạt động thực tế thay đổi.
\[ \text{Ngân sách cho phép cho 1.200 áo} = 1.200 \times 100.000\text{ đ} = 120\text{ triệu VNĐ} \]
\[ \text{Chênh lệch thực tế} = 115\text{ tr} - 120\text{ tr} = -5\text{ tr} \rightarrow \mathbf{5\text{ triệu VNĐ Thuận lợi (Favorable)}} \]
Nếu dùng ngân sách tĩnh để kiểm soát biến phí (variable costs), ta sẽ phạt oan người làm tốt và thưởng nhầm người làm kém khi quy mô sản xuất biến động!
Một trạm bảo dưỡng ô tô có cấu trúc chi phí hàng tháng như sau:
- Tiền thuê mặt bằng xưởng cố định: 30 triệu VNĐ/tháng (bất kể sửa bao nhiêu xe).
- Chi phí dầu mỡ, vật tư tiêu hao: 200.000 VNĐ / xe sửa chữa.
Trong tháng 3, trạm tiếp nhận và sửa chữa thực tế được 350 xe.
Theo nguyên lý Ngân sách linh hoạt (Flexible Budget), tổng chi phí định mức được phép chi tiêu trong tháng 3 của trạm là bao nhiêu?
\( 100\text{ triệu VNĐ} \), tính theo công thức: \( 30\text{ triệu} + (200.000\text{ đ} \times 350\text{ xe}) \).
\( 70\text{ triệu VNĐ} \), chỉ tính riêng phần biến phí của 350 xe và bỏ qua chi phí thuê mặt bằng cố định.
\( 105\text{ triệu VNĐ} \), do phải nhân toàn bộ chi phí theo hệ số trượt giá thị trường.
\( 90\text{ triệu VNĐ} \), áp dụng mức ngân sách dự toán của tháng trước khi hoạt động ở 300 xe.
Công thức tổng quát của Ngân sách linh hoạt (Flexible Budget Equation):
Ngân sách linh hoạt thực chất là một chuỗi các ngân sách tĩnh được nội suy tại từng mức sản lượng thực tế, giúp nhà quản lý so sánh công bằng giữa chi phí thực tế và tiêu chuẩn tại cùng một quy mô.
Tại một nhà máy cơ khí, phòng kế toán định kỳ phát hành 4 loại báo cáo: Báo cáo kết quả kinh doanh tổng thể (P&L), Báo cáo phế phẩm hư hỏng (Scrap), Báo cáo doanh thu bán lẻ (Sales) và Báo cáo chi phí bán hàng (Selling expenses).
Theo hệ thống kiểm soát ngân sách chuẩn mực, báo cáo nào có tính cấp bách cao nhất và bắt buộc phải được gửi HÀNG NGÀY cho Quản đốc xưởng?
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (Income Statement) của toàn tập đoàn.
Báo cáo phế phẩm và hao hụt vật liệu (Scrap Report); nhằm phát hiện ngay máy móc bị lệch phôi hoặc công nhân thao tác sai, dập tắt rò rỉ vật tư kịp thời.
Báo cáo doanh thu bán hàng (Sales Report) của các nhân viên thị trường.
Báo cáo chi phí bán hàng và chi phí tiếp thị (Selling Expenses Report).
Hệ thống phân tầng tần suất báo cáo kiểm soát ngân sách:
\[ \mathbf{Hàng\ ngày\ (Daily):} \text{ Báo cáo phế phẩm (Scrap) } \longrightarrow \text{Dập tắt ngay sự cố rò rỉ vật tư!} \]
\[ \mathbf{Hàng\ tuần\ (Weekly):} \text{ Báo cáo nhân công (Labor), Doanh số (Sales)} \]
\[ \mathbf{Hàng\ tháng\ (Monthly):} \text{ Chi phí phân xưởng, Chi phí bán hàng} \]
\[ \mathbf{Tháng/Quý\ (Quarterly):} \text{ Báo cáo tài chính P&L tổng thể} \]
Mỗi loại báo cáo có một chu kỳ nhịp tim riêng: Hỏng hóc vật tư ở xưởng nếu để đến cuối tháng mới báo cáo thì nguyên liệu đã biến thành phế liệu không thể cứu vãn!
Phân xưởng đúc kim loại được duyệt ngân sách bảo trì, tra dầu và kiểm định an toàn máy móc định kỳ là 80 triệu VNĐ/tháng. Cuối tháng, Quản đốc nộp báo cáo: Chi phí bảo trì thực tế chỉ hết 30 triệu VNĐ.
Báo cáo chỉ ra: Tiết kiệm được 50 triệu VNĐ (Thuận lợi - Favorable). Quản đốc đề xuất tuyên dương và chia thưởng cho phân xưởng.
Là Giám đốc điều hành có tư duy kế toán quản trị sâu sắc, phản ứng chuẩn mực của bạn là gì?
Ký duyệt thưởng nóng ngay lập tức vì cứ tiết kiệm được 50 triệu tiền mặt cho công ty là rất đáng biểu dương.
Bỏ qua không cần xem xét vì nguyên tắc 'Quản lý theo ngoại lệ' chỉ yêu cầu điều tra các khoản vượt chi (Unfavorable).
Lập tức cắt giảm luôn ngân sách bảo trì tháng sau xuống mức 30 triệu VNĐ để ép xưởng tiếp tục duy trì mức này.
Yêu cầu thanh tra kỹ thuật ngay; vì chi phí bảo trì giảm sâu bất thường có thể do xưởng đã bỏ qua các kỳ bảo dưỡng máy cốt lõi, nguy cơ gây sự cố hỏng hóc dây chuyền thảm khốc sau này!
Nguyên tắc Quản lý theo ngoại lệ (Management by Exception):
Cấp trên tập trung xem xét các biến động có tính Trọng yếu (Materiality) vượt ngưỡng quy định (thường từ 5% – 10% hoặc một số tiền lớn cụ thể). Đặc biệt:
\[ \mathbf{Chênh\ lệch\ Favorable\ (Thuận\ lợi)\ lớn\ vẫn\ PHẢI\ điều\ tra!} \]
Tiết kiệm nhờ cải tiến kỹ thuật, chống lãng phí là tích cực. Nhưng tiết kiệm do cắt xén các chi phí thiết yếu (bảo dưỡng máy móc, an toàn lao động, đào tạo nhân sự) thực chất là hành vi "vay nợ rủi ro" của tương lai để làm đẹp số liệu hiện tại.
Tổng Giám đốc tập đoàn quyết định mua gói bảo hiểm tài sản toàn cầu mới với chi phí rất cao. Cuối tháng, phòng kế toán tổng công ty phân bổ 100 triệu VNĐ tiền phí bảo hiểm này vào báo cáo chi phí của Chi nhánh Đà Nẵng.
Khoản phân bổ này làm chi nhánh bị âm lợi nhuận. Giám đốc chi nhánh Đà Nẵng bức xúc vì ông không hề được tham gia lựa chọn nhà bảo hiểm hay đàm phán mức phí đó.
Theo chuẩn mực Kế toán trách nhiệm (Responsibility Accounting), phản ánh của Giám đốc chi nhánh có đúng không?
Sai hoàn toàn; là người đứng đầu chi nhánh thì toàn bộ mọi chi phí ghi nhận ở chi nhánh đều phải thuộc trách nhiệm của ông.
Đúng hoàn toàn; chi phí bảo hiểm phân bổ từ tập đoàn là chi phí không kiểm soát được (Noncontrollable cost), không được đưa vào báo cáo để đánh giá thành tích cá nhân của Giám đốc chi nhánh.
Sai; vì trên bảng báo cáo tài chính tổng thể của doanh nghiệp, chi phí này vẫn phải phân chia đều cho các đơn vị thành viên.
Đúng nhưng chỉ khi Giám đốc chi nhánh có văn bản khiếu nại gửi trước khi Tổng Giám đốc ký hợp đồng bảo hiểm.
Chi phí kiểm soát được (Controllable Cost) vs. Không kiểm soát được (Noncontrollable Cost):
Một chi phí được coi là kiểm soát được ở một cấp quản lý khi và chỉ khi người quản lý ở cấp đó có thẩm quyền trực tiếp ra quyết định làm phát sinh hoặc thay đổi chi phí đó.
Chi phí gián tiếp do cấp trên phân bổ xuống (Allocated Common Costs) như tiền thuê trụ sở chính, bảo hiểm toàn công ty... phải được bóc tách ra khỏi báo cáo đánh giá năng lực của người đứng đầu phân xưởng/chi nhánh.
Tổng Giám đốc mở bảng tổng kết tháng (Báo cáo A) và thấy toàn công ty bị vượt chi 150 triệu VNĐ. Trong tay ông chỉ có 3 con số dồn tích từ 3 Phó Tổng giám đốc: Khối Bán hàng (Đúng hạn 0 VNĐ), Khối Tài chính (Tiết kiệm \( 20\text{ triệu VNĐ} \)), Khối Sản xuất (Vượt chi \( 170\text{ triệu VNĐ} \)).
Theo nguyên lý Báo cáo trách nhiệm phân cấp (Responsibility Reporting System), Tổng Giám đốc nên hành động thế nào tiếp theo?
Triệu tập ngay cuộc họp khẩn toàn thể cán bộ công nhân viên để khiển trách chung cả 3 khối.
Bỏ qua các Phó Tổng giám đốc, trực tiếp đi xuống từng dây chuyền sản xuất để truy tìm công nhân làm lãng phí.
Mở báo cáo B của Khối Sản xuất để xem nhà máy nào vượt chi, sau đó đi sâu (drill-down) vào báo cáo C và D để tìm đúng bộ phận gốc rễ phát sinh vấn đề.
Yêu cầu Phó Tổng Giám đốc Tài chính tự chịu trách nhiệm bù đắp khoản thâm hụt 150 triệu này.
Cấu trúc Báo cáo trách nhiệm dạng hình tháp (Pyramid Reporting & Drill-down):
Số liệu chảy từ dưới lên trên và được dồn tích qua các cấp thẩm quyền:
\[ \mathbf{Report\ D}\text{ (Quản đốc xưởng)} \longrightarrow \mathbf{Report\ C}\text{ (GĐ Nhà máy)} \longrightarrow \mathbf{Report\ B}\text{ (Phó Tổng SX)} \longrightarrow \mathbf{Report\ A}\text{ (Tổng Giám đốc)} \]
Cơ chế này giúp lãnh đạo cấp cao không bị "ngập trong biển số liệu", nhưng khi có ngoại lệ phát sinh, họ có thể ngay lập tức lần theo chuỗi báo cáo để khoan sâu (drill-down) tới đúng phân xưởng và loại chi phí phát sinh bất thường.
Xem xét 3 vị trí quản lý sau trong một tập đoàn đa ngành:
1. Quản đốc Phân xưởng sơn tĩnh điện (chỉ quản lý vật tư, nhân công thợ sơn; không bán hàng).
2. Cửa hàng trưởng một Showroom bán lẻ ô tô (chịu trách nhiệm về doanh thu bán xe, hoa hồng và chi phí showroom).
3. Tổng Giám đốc Công ty năng lượng mặt trời thành viên (quyết định xây thêm trang trại điện, mua sắm turbine triệu USD, tự chủ toàn bộ nguồn vốn và lợi nhuận).
Theo Kế toán quản trị, 3 đơn vị trên lần lượt thuộc loại Trung tâm trách nhiệm nào?
(1) Trung tâm Chi phí, (2) Trung tâm Lợi nhuận, (3) Trung tâm Đầu tư.
(1) Trung tâm Chi phí, (2) Trung tâm Chi phí, (3) Trung tâm Lợi nhuận.
(1) Trung tâm Lợi nhuận, (2) Trung tâm Lợi nhuận, (3) Trung tâm Đầu tư.
(1) Trung tâm Chi phí, (2) Trung tâm Đầu tư, (3) Trung tâm Đầu tư.
3 cấp độ Trung tâm trách nhiệm (Responsibility Centers):
Quyền hạn đến đâu thì thước đo đánh giá hiệu quả phải tương ứng đến đó!
Một nhân viên kế toán mới vào nghề lập Báo cáo trách nhiệm cho Quản đốc xưởng tiện cơ khí. Anh ta cặm cụi chia chi phí của xưởng thành 2 bảng riêng biệt: Bảng 1 là 'Biến phí' (dầu cắt gọt, điện máy), Bảng 2 là 'Định phí' (lương ca trưởng), rồi vẽ đồ thị điểm hòa vốn phức tạp.
Theo chuẩn mực kế toán trách nhiệm đối với Trung tâm Chi phí (Cost Center), cách trình bày của nhân viên kế toán này có chuẩn không?
Rất chuẩn mực; báo cáo nội bộ luôn bắt buộc phải phân loại rạch ròi biến phí và định phí ở mọi cấp độ quản lý.
Chưa chuẩn; đúng ra kế toán phải tính thêm chỉ tiêu số dư đảm phí (Contribution Margin) cho phân xưởng.
Sai; vì trung tâm chi phí chỉ được báo cáo bằng chỉ số EPS (lợi nhuận trên cổ phần).
Không cần thiết; trong báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí, chỉ liệt kê các chi phí kiểm soát được và HOÀN TOÀN KHÔNG phân biệt biến phí hay định phí.
Quy cách chuẩn mực của Báo cáo Trung tâm Chi phí:
\[ \mathbf{Chỉ\ đưa\ các\ khoản\ chi\ phí\ kiểm\ soát\ được\ -\ KHÔNG\ phân\ tách\ biến\ phí\ hay\ định\ phí!} \]
Đối với Quản đốc xưởng, mối bận tâm duy nhất là: Khoản chi nào thuộc thẩm quyền của tôi? Tôi có giữ được nó trong ngân sách linh hoạt cho phép hay không? Việc chia tách biến phí/định phí mang tính học thuật phân tích của chuyên viên tài chính, không đưa vào báo cáo đánh giá người quản đốc.
Khối Bán lẻ thời trang ghi nhận các số liệu tài chính trong năm như sau:
- Doanh thu: 1.000 triệu VNĐ
- Biến phí kinh doanh: 600 triệu VNĐ
- Định phí trực tiếp chi nhánh kiểm soát được (lương nhân viên chi nhánh, thuê cửa hàng): 150 triệu VNĐ
- Định phí chung phân bổ từ tập đoàn (phí duy trì máy chủ ERP, lương ban bệ tổng công ty): 80 triệu VNĐ
Theo chuẩn mực kế toán trách nhiệm, thước đo chuẩn xác và công bằng nhất để đánh giá thành tích của Giám đốc khối này là gì và giá trị bao nhiêu?
Lợi nhuận ròng sau phân bổ: \( 1.000 - 600 - 150 - 80 = 170\text{ triệu VNĐ} \).
Số dư kiểm soát (Controllable Margin): \( 1.000 - 600 - 150 = 250\text{ triệu VNĐ} \).
Số dư đảm phí (Contribution Margin): \( 1.000 - 600 = 400\text{ triệu VNĐ} \).
Doanh thu thuần: \( 1.000\text{ triệu VNĐ} \), vì bộ phận kinh doanh chỉ cần tập trung đẩy doanh số bán.
Số dư kiểm soát (Controllable Margin) – Thước đo vàng cho Trung tâm Lợi nhuận:
\[ \text{Sales} - \text{Variable Costs} = \text{Contribution Margin (Số dư đảm phí)} \]
\[ \text{Contribution Margin} - \text{Controllable Fixed Costs} = \mathbf{Controllable\ Margin\ (Số\ dư\ kiểm\ soát)} \]
Không trừ các khoản định phí gián tiếp phân bổ vào báo cáo đánh giá người quản lý. Con số 250 triệu VNĐ phản ánh chính xác nhất hiệu quả của những quyết định thuộc phạm vi thẩm quyền của người đứng đầu trung tâm lợi nhuận.
Khối Thiết bị Laser của một công ty có số liệu sau:
- Số dư kiểm soát (Controllable Margin): 600 triệu VNĐ
- Tài sản hoạt động bình quân (Average Operating Assets): 5.000 triệu VNĐ
\( \rightarrow \text{Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROI hiện tại)} = \frac{600}{5.000} = \mathbf{12\%} \).
Phương án nào dưới đây vừa giúp tăng ROI vừa đảm bảo an toàn, lành mạnh cho doanh nghiệp?
Thanh lý dây chuyền máy cũ đắp chiếu không dùng và xả bớt hàng tồn kho ứ đọng để đưa tài sản hoạt động từ 5 tỷ về 4,5 tỷ.
Cắt bỏ chi phí kiểm định an toàn sản phẩm và sa thải nhân viên bảo trì để giảm định phí kiểm soát xuống 200 triệu.
Vay ngân hàng mua thêm đất đai đầu cơ giữ cho 10 năm nữa nhằm khuếch trương tổng tài sản của khối lên 7 tỷ.
Hạ giá bán sản phẩm xuống dưới biến phí nhằm gia tăng thật nhanh sản lượng bán ra thị trường.
Công thức tính ROI của Trung tâm Đầu tư:
\[ \text{ROI} = \frac{\text{Controllable Margin}}{\text{Average Operating Assets}} \]
3 con đường cải thiện ROI:
- Tăng doanh thu (với điều kiện tỷ lệ số dư đảm phí giữ vững và là khách hàng mới, không lấn sân chi nhánh khác).
- Cắt giảm chi phí thực chất (nhờ loại bỏ lãng phí, tinh gọn quy trình; không cắt xén bảo trì hay an toàn).
- Tối ưu hóa tài sản hoạt động (giải phóng hàng tồn kho chậm luân chuyển, bán máy móc nhàn rỗi không sử dụng).
Tập đoàn giao cho Chi nhánh Hải Phòng quản lý khối tài sản 100 tỷ VNĐ gồm:
- Nhà xưởng, máy móc đang chạy sản xuất: 70 tỷ VNĐ.
- Tiền mặt luân chuyển và nguyên vật liệu tồn kho: 10 tỷ VNĐ.
- Khu đất 5 hecta vùng ven do tập đoàn mua đầu cơ chờ tăng giá, hiện bỏ hoang: 20 tỷ VNĐ.
Khi tính chỉ số ROI để đánh giá năng lực của Giám đốc chi nhánh Hải Phòng, mẫu số 'Tài sản hoạt động bình quân' (Operating Assets) phải lấy con số nào?
Đủ 100 tỷ VNĐ; vì chi nhánh đứng tên quản lý toàn bộ khối tài sản này trên sổ sách.
Chỉ tính 70 tỷ VNĐ giá trị máy móc, không tính các tài sản lưu động ngắn hạn.
80 tỷ VNĐ (gồm 70 tỷ nhà xưởng + 10 tỷ vốn lưu động); bắt buộc loại trừ 20 tỷ đất bỏ hoang vì đây là tài sản phi hoạt động (Nonoperating Assets).
90 tỷ VNĐ; chỉ loại trừ 10 tỷ tiền mặt dự trữ của công ty.
Quy tắc xác định Tài sản hoạt động (Operating Assets):
\[ \text{Operating Assets} = \text{Tài sản ngắn hạn KD} + \text{Nhà xưởng, máy móc đang vận hành} \]
\[ \mathbf{Loại\ trừ:}\ \text{Đất dự phòng tương lai, Nhà xưởng bỏ hoang, Chứng khoán đầu tư tài chính dài hạn.} \]
4 cơ sở định giá tài sản hoạt động: Nguyên giá, Giá trị sổ sách, Giá trị thẩm định hoặc Giá trị hợp lý (phải áp dụng nhất quán qua các kỳ). Chỉ những tài sản thực sự tham gia vào guồng quay tạo ra lợi nhuận kiểm soát (Controllable Margin) mới được đưa vào đánh giá hiệu suất vốn.
Chi nhánh của bạn đang hoạt động xuất sắc với ROI đạt 20% (Lợi nhuận 1.000 triệu trên Tài sản 5.000 triệu). Toàn tập đoàn quy định tỷ suất sinh lời tối thiểu chấp nhận được là 10%.
Ban giám đốc đưa về cho chi nhánh một dự án sản xuất cảm biến GPS mới: Cần thêm vốn đầu tư 2.000 triệu VNĐ và dự kiến tạo thêm lợi nhuận kiểm soát 260 triệu VNĐ/năm (\( \text{ROI riêng của dự án} = \frac{260}{2.000} = \mathbf{13\%} \)).
Nếu bạn là Giám đốc chi nhánh và tiền thưởng cuối năm gắn chặt vào việc 'Duy trì ROI chi nhánh từ 20% trở lên', bạn sẽ làm gì?
Từ chối dự án; vì dù dự án sinh lời 13% (cao hơn chi phí vốn 10% của tập đoàn), nhưng nhận nó sẽ kéo ROI bình quân của chi nhánh tụt từ 20% xuống còn 18%!
Nhiệt tình nhận dự án ngay vì ROI riêng của dự án là 13%, giúp nâng thành tích chi nhánh lên cao hơn nữa.
Từ chối dự án vì mức sinh lời 13% của nó quá thấp, làm tập đoàn bị lỗ vốn khi đầu tư.
Nhận dự án vì số tiền lợi nhuận tăng thêm 260 triệu sẽ tự động bù đắp phần sụt giảm của tỷ lệ ROI.
Cạm bẫy Xung đột mục tiêu của ROI (Goal Congruence Problem):
\[ \text{ROI sau khi nhận dự án} = \frac{1.000 + 260}{5.000 + 2.000} = \frac{1.260}{7.000} = \mathbf{18\%} < \mathbf{20\%} \]
Đây là mâu thuẫn kinh điển trong quản trị: Một dự án có lợi cho toàn tập đoàn (\( 13\% > 10\% \)) lại bị chính giám đốc chi nhánh gạt bỏ chỉ vì họ sợ bị giảm tỷ lệ ROI cá nhân. Để khắc phục điểm mù này, chúng ta cần công cụ Thu nhập thặng dư (Residual Income).
Thay vì đo bằng tỷ lệ %, tập đoàn chuyển sang dùng thước đo Thu nhập thặng dư (Residual Income - RI) với lãi suất yêu cầu tối thiểu là 10%.
Xem lại dự án GPS ở câu trước: Vốn đầu tư thêm 2.000 triệu VNĐ, Lợi nhuận tăng thêm 260 triệu VNĐ.
Dự án GPS sẽ mang lại bao nhiêu RI tăng thêm cho chi nhánh, và thước đo RI có điểm yếu gì cần lưu ý?
RI tăng thêm là \( 260\text{ triệu VNĐ} \); và RI là thước đo hoàn hảo không có bất kỳ khuyết điểm nào.
RI bị âm \( -40\text{ triệu VNĐ} \); khiến giám đốc chi nhánh tiếp tục từ chối dự án này.
RI tăng thêm \( +60\text{ triệu VNĐ} \) (quản lý sẽ vui vẻ nhận dự án); tuy nhiên điểm yếu của RI là tính bằng tiền tuyệt đối (USD) nên bỏ qua quy mô vốn giữa các chi nhánh.
RI tăng thêm \( +160\text{ triệu VNĐ} \); nhưng nhược điểm là làm nhà quản lý càng ích kỷ hơn so với dùng ROI.
Công thức Thu nhập thặng dư (Residual Income - RI):
\[ \text{RI} = \text{Controllable Margin} - (\text{Operating Assets} \times \text{Minimum Rate of Return}) \]
\[ \text{RI tăng thêm từ GPS} = 260\text{ tr} - (2.000\text{ tr} \times 10\%) = \mathbf{+60\text{ triệu VNĐ}} > 0 \]
So sánh ROI vs. RI:
- Ưu điểm của RI: Cứ dự án nào mang lại lợi ích thực dương cho tập đoàn thì RI của người quản lý sẽ tăng lên \( \rightarrow \) Xóa bỏ hoàn toàn hiện tượng từ chối dự án tốt.
- Nhược điểm của RI: Vì tính bằng số tiền tuyệt đối (USD), RI xem một dự án đầu tư 2 tỷ tạo ra 60 triệu RI ngang hàng với dự án ngốn 10 tỷ cũng tạo ra 60 triệu RI (trong khi dự án 2 tỷ hiệu quả vốn cao hơn gấp bội).
Tại American Products Corporation, các Giám đốc chi nhánh chịu áp lực khủng khiếp: Nếu không đạt chỉ tiêu ROI và lợi nhuận được giao từ đầu năm, họ sẽ bị giáng chức hoặc sa thải ngay lập tức mà không có cơ chế giải trình hay điều chỉnh theo biến động thị trường.
Một cuộc khảo sát ẩn danh sau đó phát hiện: Một số xưởng đã cố tình hạ tiêu chuẩn an toàn để giảm chi phí kiểm định (chấp nhận đưa ra thị trường sản phẩm có nguy cơ gây hại cho người tiêu dùng), và nhân viên bán hàng dùng tiền hối lộ đại lý để ép doanh số.
Theo các nguyên tắc hành vi (Behavioral Principles) trong Kế toán trách nhiệm, ban lãnh đạo công ty đã phạm phải sai lầm cốt tử nào?
Sai lầm là đã tin tưởng vào số liệu phần mềm kế toán thay vì tính toán sổ sách thủ công.
Không có sai lầm nào; áp lực sa thải là cách duy nhất để duy trì kỷ luật thép và tối đa hóa lợi nhuận.
Sai lầm là đã phân quyền cho các chi nhánh; đúng ra công ty phải thu hồi toàn bộ quyền lực về cho Tổng Giám đốc.
Hệ thống đánh giá mang tính áp đặt một chiều, thiếu đối thoại hai chiều, chỉ chăm chăm dùng hình phạt và bỏ qua các chỉ số phi tài chính (an toàn, đạo đức, chất lượng).
5 Nguyên tắc hành vi (Behavioral Principles) trong Kế toán trách nhiệm:
- Cấp dưới cùng tham gia lập mục tiêu: Tránh chỉ tiêu áp đặt từ trên trời rơi xuống.
- Chỉ đánh giá yếu tố kiểm soát được: Không phạt người vì nguyên nhân khách quan.
- Đánh giá có sự phản hồi hai chiều: Quản lý có quyền giải trình nguyên nhân biến động.
- Ghi nhận và khen thưởng: Khích lệ tinh thần thay vì chỉ chăm chăm đe dọa xử phạt.
- Cân bằng tài chính và phi tài chính: Không bao giờ đánh đổi ROI ngắn hạn lấy chất lượng sản phẩm, đạo đức kinh doanh hay an toàn của khách hàng!